[이민화 칼럼]와해적 혁신과 기업가정신

벤처기업협회 명예회장

한국의 대기업과 중견기업들의 고민은 이제 ‘와해적 혁신’이라는 단어로 집약되고 있다. 기업들은 치열한 효율성 향상 경쟁을 해 왔다. 생산관리, 영업관리, 인사관리, ERP, SCM 등의 효율성 향상 기술이 발달한 결과, 효율과 관련해 기업 간 격차가 급격히 축소됐다.

결국 기업의 차별화 경쟁은 효율 경쟁을 넘어 점진적 혁신 경쟁에 돌입하게 됐다. 기업들은 생산을 아웃소싱하고 신제품 개발에 집중하게 된 것이다. 그러나 치열한 개발 기술 향상 경쟁의 결과 점진적 혁신의 차별성도 축소됐다. 이제 생산에 이어 연구개발도 아웃소싱하는 개방혁신이 확대되고 있다.

점진적 혁신의 차별화가 사라지면서 이제 기업 간 경쟁은 와해적 혁신 경쟁으로 진입하게 됐다. 창조경제는 기업 경쟁의 핵심이 창조적 가치를 창출하는 능력으로 이동한 것을 의미하고 있는 것이다. 이제 반복되는 업무 효율의 경쟁 시대는 막을 내리고 있다. 제품을 넘어 사업 영역을 개척하는 창조적 프런티어 시대로 접어들고 있다. 신제품 개발 경쟁에서 신사업 개척 경쟁으로 이동한 것이다.

새로운 창조경제 시대 경영의 핵심은 지식재산권과 고객관계의 선순환이다. 창조경제 시대 세계는 지재권 경제(IP:Intellectual Property)라고 얘기할 정도로 특허 전쟁에 돌입했다. 삼성과 애플, 코오롱, 듀퐁과 같은 형태의 지재권 전쟁은 더욱 가속화할 것이다. 또 한 축은 고객과의 지속적인 관계다. 고객 접점(CR:Customer Relation)을 확보한 기업은 플랫폼 구축을 통해 고객관계에 우위를 점한다. 지재권을 바탕으로 고객관계 우위를 점하고, 플랫폼 기반의 고객관계에서 새로운 지재권을 획득해 가는 선순환 구조를 갖추는 것이 창조경영이라 할 수 있다. 바로 와해적 혁신 능력이다.

점진적 혁신에는 기술경영(MOT) 등 체계적 방법론이 존재했으나, 와해적 혁신에는 소위 매뉴얼이 존재하지 않는다. 게임의 룰을 바꾸는 와해적 혁신을 이끄는 것은 ‘혁신의 리더십’인 기업가정신이다. 대기업에 부족한 기업가정신을 보완해 창조경제 시대 경쟁을 위한 와해적 혁신 추진 전략 도출이 한국 산업계에 가장 시급한 과제일 것이다.

기업 활동의 양대 축은 효율과 혁신이다. 효율은 반복되는 사업을 잘하는 것이고, 혁신은 새로운 사업 영역을 개척하는 것이다. 혁신은 전체에는 바람직하나 혁신 주체는 실패의 위험을 감수해야 한다. 100% 성공하는 혁신은 혁신이 아니다. 혁신은 도전을 전제로 하나, 도전의 결과는 불확실하다. 그런데 거대 조직일수록 안정 지향적이다. 도전은 배제되고 혁신은 위축된다. 즉 조직의 규모와 혁신성은 반비례한다. 대부분의 대기업이 와해적 혁신을 외부 혹은 내부의 사내벤처라는 독립 조직을 통해 조달하는 이유다.

혁신은 조직이 작을수록 활발해지고, 효율은 조직이 커질수록 증대된다. 창조경제 패러독스란 하나의 조직이 혁신과 효율을 동시에 만족할 수 없다는 것이다. 그런데 혁신이 시장에 전달되기 위해서는 연결하는 도로가 필요하다. 도로는 대단히 비싸고 소중한 자원이다. 모든 사업자가 개별적으로 도로를 만드는 것은 자원의 낭비다. 반복되는 자원과 서비스를 공통으로 활용하는 효율이 있어야만 한다. 여기서 우리는 효율적이면서 동시에 혁신적이 되어야 한다는 창조경제 패러독스 해결책을 요구하게 된다.

결국 창조경제에서 필연적으로 기업들은 분할된다. 그러나 혁신은 효율과 결합될 때 지속 가능하다. 하나의 조직이 동시에 효율적이며 혁신적일 수 없기에 분리돼 협력해야 한다. 그 결과 창조경제에서는 기업 간의 경쟁이 기업 생태계 간의 경쟁으로 바뀌고 있다. 구글과 애플 생태계를 보라. 거대한 효율의 플랫폼 위에서 수많은 혁신들이 탄생하고 있다.

분리와 순환 과정을 거치면서 나타나는 와해적 혁신의 모습은 바로 태극이다. 태아와 씨앗 등 모든 생명의 탄생은 태극의 모양을 닮는다. 혁신과 효율이라는 양과 음의 기운을 순환시켜 생명을 불어넣는 것은 기업가정신이다. 사내 기업가를 양성하고 개방 혁신과 개방 플랫폼 구축이 와해적 혁신의 대안들인 것이다.