[김기찬의 사람 중심 기업가 정신] 짐 콜린스와 사티아나 델라가 만난 질문

위대한 기업은 공감과 규율에서 탄생한다

▲김기찬 프레지던트대학교 국제총장, 세계중소기업학회 의장, 한국이해관계자경영학회 차기 회장 (출처=본인 제공)

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 도약하는 길에는 공감이 있었고, 그 공감을 지속적으로 만들어내는 방법에는 엄격한 규율이 있었다.

“공감과 규율이 만나는 지점에서 사람의 잠재력은 조직의 위대한 성과로 바뀐다.”

공감된 규율이 있는 곳을 우리는 문화라고 부른다. 공감 없는 규율은 통제가 되고, 규율 없는 공감은 방임이 된다. 짐 콜린스는 규율을 통해 위대한 기업을 설명했고, 사티아나델라는 공감을 통해 위대한 기업을 만들었다. 그리고 이 두 사람의 철학을 하나로 만나게 한 것이 바로 마인드셋(Mindset)이었다. 그 마인드셋을 바꾸는 방법은 거창한 제도가 아니라 단 하나의 질문이었다. 그 질문이 바로 이것이다.

“너는 동료의 성공에 어떻게 기여했는가?”

규율이란 공감(Empathy)을 바탕으로 능력 있고 책임질 준비가 된 사람에게 권한을 부여하는 권한위양(Empowerment)의 수단이며, 동시에 조직의 잠재력을 활성화하는 역량활성화(Enablement)의 핵심 도구다. 공감은 마음을 열고, 권한은 책임을 깨우며, 역량 활성화는 조직의 잠재력을 현실로 만든다. 즉 공감에서 출발한 규율은 사람중심 기업가정신의 세 가지 요소인 공감, 권한부여, 역량활성화라는 3E를 작동시키는 핵심 메커니즘이 된다. 이처럼 공감에 기반한 규율은 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시키는 가장 강력한 경영 도구가 된다. 진정한 규율은 사람을 통제하는 장치가 아니라 책임 있는 사람에게 자율성을 부여하는 조직 설계의 원리다.

사람중심 기업가정신은 단순히 따뜻함만을 의미하지 않는다.

리더가 따뜻하다고 해서 기준이 없어서는 안 되고, 반대로 엄격하다고 해서 사람을 사랑하지 않는 것도 아니다. 진정한 리더십은 사람을 존중하면서도 조직의 원칙을 분명히 세우는 데 있다. 위대한 기업의 리더는 엄격하지만 비정하지 않다. 사람을 존중하면서도 공감을 만들어내는 규범을 세우고 조직의 규율을 분명히 한다.

“조직의 운명을 가르는 것은 기술이 아니라 마인드셋이다.”

“질문은 생각을 만들고, 생각은 행동을 만들고, 행동은 결국 조직의 운명을 만든다.”

경영학자 짐 콜린스는 『Good to Great』에서 좋은 기업이 위대한 기업으로 도약하기 위한 세 가지 요소로규율 있는 사람(Disciplined People), 규율 있는 사고(Disciplined Thought),규율 있는 행동(Disciplined Action)을 제시했다. 여기서 말하는 규율은 단순한 통제가 아니다. 적합한 사람을 찾아 그들이 자율성 안에서 책임을 다하도록 만드는 시스템이다. 다시 말해 자율성과 책임이 동시에 작동하도록 만드는 조직 설계다.

마이크로소프트의 사티아나델라는 바로 이 규율의 방식을 바꾸기로 결심했다. 그는 조직의 운명을 가르는 것은 기술이 아니라 마인드셋이라고 보았다.

인간의 마인드셋에는 크게 두 가지가 있다. 하나는 인간의 능력은 타고나며 쉽게 변하지 않는다고 믿는 고정 마인드셋(Fixed Mindset)이고, 다른 하나는 노력과 학습을 통해 얼마든지 발전할 수 있다고 믿는 성장 마인드셋(Growth Mindset)이다.

고정 마인드셋을 가진 사람은 실패를 자신의 한계로 받아들이며 도전을 회피한다. 고정관념이 강해지고 편견과 선입견이라는 두 마리 개를 키우게 된다. 반대로 성장 마인드셋을 가진 사람은 실패를 배움의 기회로 받아들이며 끊임없이 도전한다. 가능성을 현실로 만들기 위해 도전하는 기업가적 마인드셋이다.

나델라는 CEO로 취임하면서 바로 이 고정 마인드셋의 문화를 바꾸고자 했다. 그는 당시 마이크로소프트 조직에 퍼져 있던“모든 것을 안다(Know-it-all)”는 오만한 태도를 강하게 비판했다.이미 다 알고 있다고 생각하기 때문에 배우지 않고 동료와 협력하지 않는 문화였기 때문이다. 이러한 문화에서는 사람들은 모른다는 사실을 감추려 하고, 실수하지 않기 위해 모험하지 않는다. 실패를 자신의 능력 부족으로 여기며 도전을 회피하게 된다. 그래서 나델라는 대신 “모든 것을 배운다(Learn-it-all)”는 성장 마인드셋의 문화를 조직 안에 심고자 했다. “나는 다 안다(Know-it-all)”의 문화에서는사람들은 실수를 숨기고 협업보다 방어에 몰두한다. 그러나“나는 계속 배운다(Learn-it-all)”의 문화에서는 자신의 약점을 인정하고 다른 사람에게 질문하며 서로의 강점을 연결한다. 그리고 함께 배우고 함께 성장한다.

중요한 것은 마인드셋이 개인 내부에서 저절로 생기지 않는다는 점이다. 마인드셋은 조직이 개인에게 어떤 질문을 던지느냐에 따라 달라진다. 결국 성장 마인드셋은 교육 프로그램이 아니라 질문의 설계에서 시작된다. 직원의 성장 마인드셋(Growth Mindset) 역시 교육 프로그램 몇 개로 만들어지는 것이 아니다. 그것은 조직이 구성원에게 어떤 질문을 던지느냐에서 시작된다.

마인드셋은 개인의 머릿속에서만 만들어지는 것이 아니라 조직의 질문 구조 속에서 형성된다. 그래서 위대한 기업가는 단순히 전략을 세우는 사람이 아니라 조직의 사고방식을 설계하는 질문을 던지는 사람이다. 그리고 그 질문이 바로 이것이다.

“너는 동료의 성공에 어떻게 기여했는가?”

위대한 기업은 뛰어난 개인이 만드는 것이 아니라, 서로의 성공을 키워주는 질문에서 탄생한다.

김기찬 교수는 현재 인도네시아 프레지던트대학교의 국제총장이자, aSSIST 석좌교수, 가톨릭대학교 경영학부 명예교수이며, 세계중소기업학회(ICSB) 회장, 한국이해관계자경영학회 차기 회장 등으로 활동 중인 대한민국 대표 경영학자다. 기업가정신과 ESG(환경·사회·지배구조)를 통합한 사람중심 경영 철학의 선구자이자, K-Entrepreneurship의 세계화를 이끄는 학계·실무계의 권위자다.

서울대 경영학 박사학위를 취득한 후 도쿄대 경제학부 객원연구원, MIT 국제자동차프로그램(IMVP) 연구위원, 조지워싱턴대학 초빙교수 등을 역임했다. 대통령직속 국민경제자문회의 혁신경제분과 위원장, 유엔글로벌콤팩트 한국협회 이사, 신남방정책 민간자문위원을 역임하며 정부 자문 역할도 수행했다.

또한 현대자동차, 삼성전자, 포스코에너지 등 대기업의 자문교수 및 현대모비스·홈앤쇼핑·킨텍스 사외이사 등 산업계와 학계를 연결하는 산학연 허브형 리더로 평가받는다. 윤경ESG포럼 공동대표, 한국인도네시아경영학회 회장으로서 아세안과의 경영교육 및 교류 확대에도 힘쓰고 있다.

주요 저서로는 '사람중심 기업가정신'(2018), '이토록 신나는 혁신이라니'(2019), '플랫폼의 눈으로 세상을 보라'(2015) 등이 있다. 다수의 국내외 수상 경력도 보유하고 있다.