삼일PwC "직원 성과급도 이사회 의제로…보상은 비용 아닌 전략"

(제공=삼일PwC)

직원 성과급이 기업의 자본배분에 중대한 영향을 미치는 사안으로 부상하면서, 최고경영자(CEO) 보상뿐만 아니라 직원 성과급 전반을 이사회가 통합된 관점에서 감독해야 한다는 지적이 제기됐다.

삼일PwC 거버넌스센터는 '거버넌스 포커스 제37호'를 통해 국내 기업 이사회를 위한 전문가 제언을 담은 이사회 가이드 다섯 번째 시리즈를 발간했다고 31일 밝혔다. 이번 호에는 신재용 서울대 경영대학 교수가 '보상은 돈이 아니라 전략이다'를 주제로 기고해, 임직원 보상에 대한 이사회의 역할과 감독 원칙을 제시했다.

기고문에 따르면 이사회가 보상과 관련해 던져야 할 핵심 질문은 '누구에게 얼마나 지급할 것인가'가 아니라 '어떤 행동에 보상해 그 행동을 장려할 것인가'다. 보상의 목적을 △인재 확보 △인재 유지 △동기 부여 세 가지 중 무엇을 위한 것인지 명확히 해야 한다는 것이다.

특히, 보상 경쟁력을 가늠하기 위한 피어그룹(비교그룹) 선정도 단순히 규모만으로 정해서는 안 된다고 강조했다. 신 교수는 “사업 모델, 사업의 복잡성, 글로벌 사업 범위, 노동 시장까지 폭넓게 고려해야 한다”며 “같은 매출이나 자산 규모의 기업보다 같은 인재 시장에서 경쟁하는 기업이 더 적절한 비교 대상”이라고 말했다.

성과 평가 지표와 관련해서는 단기 재무성과에 대한 과도한 의존을 경계해야 한다고 지적했다. 매출과 영업이익 등 재무지표만으로는 기업의 경쟁력을 모두 설명할 수 없으며, 연구개발 투자를 줄여 단기 이익을 늘리면 오히려 미래 경쟁력이 약화될 수 있다는 것이다.

기고문은 단기 인센티브(STI)와 장기 인센티브(LTI)를 대체관계가 아닌 보완관계로 봐야 한다고 강조했다. 단기 인센티브는 연간 경영목표 달성을 유도하는 데 효과적이지만, 장기 인센티브는 기업가치를 지속적으로 높이는 데 초점을 둔다는 설명이다.

신 교수는 직원 성과급 역시 이사회의 감독 영역임을 강조했다. 최근 대기업 성과급 논란에서 나타났듯이, 직원 성과급이 기업가치와 주주이익, 연구개발 및 설비투자, 재무건전성에 직접적인 영향을 미치는 중요한 의사결정이 됐다고 분석했다. 신 교수는 “이익공유제에 기반한 직원 성과급은 기업의 중요한 자본배분에 관한 의사결정”이라며 “직원 성과급을 산정하는 기본 원칙과 철학, 재무적 지속가능성, 주주(자본)와 직원(노동) 사이의 균형은 반드시 이사회가 감독해야 한다”고 강조했다.

또한, 기고문은 CEO 보상과 직원 성과급을 별개로 볼 것이 아니라 통합된 보상체계 관점에서 접근해야 한다고 주장했다. 두 제도 모두 기업이 원하는 행동을 설계하는 동일한 보상체계의 일부이기 때문이다. 신 교수는 “CEO에게 장기 성장을 요구하면서 직원에게는 단기 성과만 보상한다면 조직은 서로 다른 방향으로 움직일 것”이라며 “경영진과 직원 모두에게 일관된 원칙을 적용하는 기업은 전략과 기업문화가 같은 방향으로 정렬된다”고 설명했다.

성과급 논란의 핵심은 규모가 아니라 원칙과 기준, 공정성, 설명 가능성에 있다는 점도 강조했다. 많은 성과급을 지급해도 평가 기준이 불명확하거나 결정 과정이 불투명하면 오히려 신뢰를 잃을 수 있고, 구성원이 비교하는 것은 금액이 아니라 공정성이라는 것이다. 이사회 차원에서도 보상위원회의 독립성뿐만 아니라 설명 가능성의 중요성을 강조했다. 어떤 원칙으로 임원과 직원의 성과를 평가했고 왜 그러한 보상이 기업의 장기 경쟁력에 도움이 되는지를 주주와 시장에 설명할 수 있어야 한다고 조언했다.

신왕건 삼일PwC 거버넌스센터장은 “보상은 기업의 장기적 가치를 결정하는 핵심 거버넌스 이슈”라며 “이사회가 임직원 보상에 대해 보다 체계적이고 전문적으로 접근해야 한다”고 말했다.