[김기찬의 사람 중심 기업가 정신] 질문을 바꾸면 세상은 어떻게 달라질까?

평범한 사람이 비범한 성과를 내게 만든 다섯 가지 매직 질문

▲김기찬 세계중소기업학회 의장, 프레지던트대학 국제총장. (출처=본인 제공)

사람은 바뀔 수 있을까? 평범한 사람이 비범한 성과를 낼 수 있을까?

사람과 조직, 나아가 세상의 변화를 만들어낸 출발점에는 언제나 시대를 바꾼 질문이 있었다.

전 세계 기업에서 일하는 직원 가운데 몸과 마음이 모두 출근한 사람은 몇 퍼센트나 될까? 세계 평균은 20%이고 한국은 13%다. 이렇게 몰입한 직원들이 생각하고 상상하며, 그 상상을 혁신으로 만들어낸다. 반면 일과 조직에 충분히 몰입하지 못한 세계 근로자는 80%에 이르며, 이 가운데 16%는 적극적 비몰입 상태다. 그만큼 많은 직장이 직원들에게 성장의 보람을 느끼게 하는 일터를 만드는 데 실패하고 있는 것이다.

갤럽은 Gallup World Poll(갤럽 세계여론조사)의 Life Evaluation Index(삶의 평가 지표)를 통해 사람들이 현재의 삶과 5년 후 예상되는 삶을 어떻게 평가하는지 조사한다. 응답자들은 현재의 삶과 5년 후의 삶을 각각 0점부터 10점까지 평가한다. 갤럽은 현재의 삶을 7점 이상, 미래의 삶을 8점 이상으로 평가한 사람을 번영 상태(Thriving), 현재와 미래의 삶을 모두 4점 이하로 평가한 사람을 고통 상태(Suffering), 나머지를 분투 상태(Struggling)로 분류한다.

이 갤럽 세계여론조사 자료 가운데 세계 근로자 표본을 분석한 결과가 『2026 세계 일터 보고서』(State of the Global Workplace 2026)에 제시돼 있다. 이 보고서에 따르면 2025년 세계 근로자의 34%가 번영 상태, 56%가 분투 상태, 9%가 고통 상태로 분류됐다.

한국 근로자는 35%가 번영 상태, 55%가 분투 상태, 9%가 고통 상태로 분류됐다. 한국 근로자의 삶에 대한 평가는 세계 평균과 비슷하지만, 직원 몰입도는 13%로 세계 평균인 20%보다 낮다.

이처럼 세계의 일터는 직원의 잠재력이 발현되는 ‘에우다이모니아적 일터’와 아직 거리가 멀다.

국민 번영의 철학적 기원인 에우다이모니아(Eudaimonia)는 아리스토텔레스가 제시한 인간 번영의 상태다. 에우다이모니아는 단순히 기분이 좋거나 물질적으로 풍요로운 상태를 의미하지 않는다. 인간이 자신의 잠재력과 탁월성을 발휘하며, 덕에 따라 의미 있고 훌륭한 삶을 지속적으로 살아가는 상태다. 국가의 관점에서 보면 국민 개개인의 잠재력이 발현되는 상태가 바로 국민 번영이다.

AI 시대를 맞아 기술과 문명은 빠르게 성장하고 있다. 그러나 그 성장에도 불구하고 현실의 세상은 우리가 생각하는 것보다 어둡다. 기술의 가능성은 커지고 있지만, 정작 사람의 잠재력은 충분히 발현되지 못하고 있기 때문이다.

그렇다면 에우다이모니아적 번영을 좀 더 높일 수는 없는가?

경영학자와 철학자, 심리학자들은 그 답을 ‘질문’에서 찾고 있다.

질문을 바꾸면 우리가 보는 사람이 바뀐다. 사람을 보는 관점을 바꾸면 모든 사람에게 강점이 있다는 사실과 그 안에 숨은 잠재력이 보이기 시작한다. 이 강점이 바로 그 사람의 성장 가능성이다.

우리는 오랫동안 사람과 조직, 사회의 문제를 발견하고 고치는 데 익숙했다. 그래서 “무엇이 부족한가?”, “무엇이 잘못되었는가?”, “어떤 약점을 보완해야 하는가?”를 먼저 물었다. 그러다 보니 사람은 언제나 부족하고, 잘못되었으며, 약점이 많은 존재로 보였다.

우리는 이러한 결핍과 약점을 고치려고 허둥댔다. 그러나 약점을 고치는 것만으로는 평균에 도달하는 것이 고작이었다. 약점의 교정만으로 사람 안에 잠들어 있는 비범함까지 깨우기는 어려웠다.

그러나 질문의 방향을 바꾸면 전혀 다른 세계가 열린다. 질문이 바뀌면 사람을 보는 관점이 바뀌고, 관점이 바뀌면 그 사람의 강점과 가능성이 보인다. 강점과 가능성을 발견하면 사람을 대하는 방식이 바뀌고, 마침내 세상이 바뀐다.

결핍과 약점을 묻지 말고, 강점과 가능성을 물어라.

매직 질문 1: 약점 대신 강점을 연구하면 어떻게 될까?

“사람들에게 무엇이 약점인지를 질문하고 연구하는 대신, 무엇이 강점인지를 질문하고 연구한다면 세상에는 어떤 일이 일어날까?”

(“What would happen if we studied what was right with people versus what’s wrong with people?”)

강점심리학의 아버지 돈 클리프턴(Don Clifton)이 던진 질문이다. 이것은 단순한 표현의 변화가 아니었다. 사람의 약점을 찾아 교정하는 접근에서 벗어나, 타고난 강점을 발견하고 발현하는 접근으로의 패러다임 전환이었다.

이 질문은 전 세계 수천만 명이 자신의 타고난 재능을 발견하고, 자신감을 회복하며, 몰입하는 삶을 살아가도록 희망을 주었다. 돈 클리프턴이 설립한 SRI(Selection Research Inc.)와 갤럽이 결합한 이후에는 강점과 몰입, 삶의 번영을 측정하는 사람 중심의 데이터가 본격적으로 축적되기 시작했다.

지난 20여 년 동안 내가 가장 깊이 살펴본 통계 가운데 하나도 갤럽의 직원 몰입도 데이터였다.

질문은 우리가 보는 현실을 결정한다. “무엇이 잘못되었는가?”라고 물으면 결핍과 실패가 보인다. 반면 “무엇이 옳은가?”, “무엇이 가능한가?”, “이 사람 안에 어떤 강점이 있는가?”라고 물으면 잠재력과 희망, 그리고 변화의 출발점이 보인다.

사람은 자신의 강점을 발견하고 인정받을 때 스스로 움직인다.

“더 잘하고 싶다.”

“더 성장하고 싶다.”

“조직에 더 기여하고 싶다.”

이러한 마음은 두려움이나 보상보다 오래 지속되는 자율적 동기가 된다.

약점의 시대가 가고, 강점의 시대가 오고 있다.

매직 질문 2: 사람은 바뀔 수 있을까?

두 번째 질문은 『인간관계론』으로 수천만 독자의 마음을 움직인 데일 카네기(Dale Carnegie)의 사상에서 출발한다. 그 핵심은 ‘사람은 바뀔 수 있다’는 것이다. 사람은 인정받고 칭찬받으면 바뀔 수 있다.

데일 카네기의 『인간관계론(How to Win Friends and Influence People)』은 1936년 출간된 이후 전 세계에서 수천만 부가 판매된 인간관계와 리더십의 고전이다. 이 책의 출발점은 단순하지만 강력한 질문이다.

“어떻게 친구를 만들고, 사람의 마음을 얻을 수 있을까?”

카네기의 답은 사람을 비난하거나 약점을 지적하는 데 있지 않았다. 사람의 강점을 발견하고, 진심으로 인정하며, 격려하는 데 있었다.

진정한 칭찬은 사람을 바꿀 수 있다. “당신은 할 수 있다”는 믿음은 평범한 사람 안에 잠들어 있는 가능성을 깨운다. 사람은 자신을 믿어주는 사람을 만날 때 자신도 미처 알지 못했던 능력을 발견하고, 스스로 더 나은 사람이 되려고 노력한다.

에이브러햄 링컨도 처음부터 위대한 인격자는 아니었다. 젊은 시절에는 날카로운 풍자와 비판으로 상대를 공격하기도 했다. 그의 비난이 결투로까지 이어질 뻔한 경험을 한 이후, 링컨은 다른 사람을 공개적으로 비난하는 태도를 경계하게 되었다.

비난은 적을 만들지만, 인정은 사람을 움직인다.

비난은 상대를 방어적으로 만들고 마음의 문을 닫게 한다. 그러나 인정과 격려는 상대가 자신의 가능성을 스스로 발견하고 변화하도록 돕는다.

링컨의 리더십은 사람을 꺾어 변화시키는 리더십이 아니었다. 사람을 존중하고 신뢰함으로써 스스로 더 나아지게 만드는 리더십이었다.

사람을 강제로 바꾸기는 어렵다. 그러나 사람을 인정하고 믿어주면, 그 사람은 스스로 바뀌기 시작한다.

사람은 바뀔 수 있는가? 인정과 격려를 받을 때 사람은 스스로 바뀐다.

매직 질문 3: 평범한 사람이 비범한 성과를 낼 수 있을까?

세 번째는 피터 드러커(Peter Drucker)의 조직철학에서 출발하는 질문이다.

“조직의 목적은 평범한 사람들이 비범한 성과를 내도록 만드는 데 있다.”

비범한 사람만을 찾아다니는 조직은 지속 가능하지 않다. 좋은 조직은 평범한 사람들이 각자의 강점을 발휘하고 서로 협력함으로써 비범한 성과를 만들어내도록 해야 한다.

사람을 움직이는 세 가지 힘이 있다. FRA이다. 즉 F(Fear: 위협), R(Reward: 보상), A(Appreciation: 인정과 칭찬)이다.

이 세 가지 힘은 모두 사람을 움직이지만, 만들어내는 행동과 성과의 질은 서로 다르다. 사람중심 기업가정신의 출발점은 바로 인정과 칭찬(Appreciation)의 힘에 있다.

첫째, 두려움과 위협(Fear)이다

위협은 사람을 움직이지만 창의성을 죽인다.

마이크로소프트의 스티브 발머(Steve Ballmer) CEO는 성과를 높이기 위해 직원들을 상대평가하여 일정 비율을 등급별로 배분하는 스택 랭킹(Stack Ranking)을 도입했다. 높은 등급을 받은 직원에게는 엄청난 보상과 승진 기회가 주어졌지만, 낮은 등급을 받은 직원은 보상과 부서 이동에서 불이익을 받고 조직을 떠나야 했다.

이때 MS는 직원 간 내부경쟁과 조직정치를 키웠고, 부서 간 협업은 떨어졌으며, 혁신은 저해되었다. MS의 주가는 최저를 기록했고, 마이크로소프트는 결국 2013년 이 제도를 폐지했다.

위협은 사람을 움직이게 하지만 그 행동은 최소한의 수준에 머물기 쉽다. 사람들은 실수하지 않으려 하고, 책임을 피하며, 새로운 도전을 주저하게 된다.

위협은 사람에게 정해진 일을 하도록 만들 수는 있지만, 스스로 생각하고 새로운 가능성에 도전하게 만들기는 어렵다.

위협은 순응을 만들 수는 있어도 혁신을 만들기는 어렵다.

둘째, 보상(Reward)이다

보상은 성과를 만들지만 성장의 습관까지 만들지는 못한다.

성과를 내면 인센티브를 주고, 승진시키며, 보너스를 지급하는 방식이다. 보상은 분명 필요하다. 노력과 기여에 대해 공정하게 보상하는 것은 조직에 대한 신뢰를 형성하는 중요한 조건이다.

그러나 보상만으로 지속적인 열정을 만들기는 어렵다. 보상은 더 큰 보상을 기대하게 만들 수 있으며, 외적 동기가 지나치게 커질수록 일 자체에서 의미와 보람을 느끼는 내적 동기는 약해질 수도 있다.

보상은 단기적인 성과를 끌어낼 수 있지만, 스스로 배우고 성장하는 습관까지 만들어내지는 못한다.

그렇다면 창의성을 깨우고, 스스로 성장하는 습관을 형성하는 힘은 무엇일까?

셋째, 칭찬과 인정(Appreciation)이다

칭찬과 인정이 사람의 마음과 가능성을 움직이는 힘이다.

Appreciation은 단순히 “고맙습니다”라고 말하는 것이 아니다. 그 어원은 라틴어 ad(향하여)와 pretium(가치·가격)에서 비롯되었다. 따라서 Appreciation은 상대방을 향해 그의 존재와 가치, 강점과 가능성을 발견하고, 그것을 진심으로 인정해 주는 것이다. Appreciation은 사람 안에 이미 존재하는 가치를 발견해 주는 것이다.

사람은 자신의 존재와 노력을 인정받을 때 스스로 움직인다.

“더 잘하고 싶다.”

“더 성장하고 싶다.”

“조직에 더 기여하고 싶다.”

이러한 마음은 두려움이나 보상보다 오래 지속되는 자율적 동기가 된다. 인정은 사람을 수동적인 지시의 대상에서 스스로 생각하고 행동하는 주체로 변화시킨다.

평범한 사람이 비범한 성과를 내게 하는 힘은 끊임없는 통제나 더 많은 보상에만 있지 않다. 그 사람 안에 있는 강점과 가능성을 발견하고, 인정하고, 서로의 강점이 성과로 연결되도록 만드는 데 있다.

위협은 순응을 만들고, 보상은 성과를 만들며, 칭찬과 인정은 사람의 성장과 혁신을 만든다.

이것이 평범한 사람을 비범하게 만드는 조직의 힘이며, 사람중심 기업가정신의 출발점이다.

매직 질문 4: 당신은 동료의 성공을 어떻게 도왔는가?

네 번째는 마이크로소프트(Microsoft)의 사티아 나델라(Satya Nadella)가 강조한 질문이다.

“당신은 동료의 성공을 어떻게 도왔는가?”

“How do you help others succeed?”

이 질문은 위기에 빠진 마이크로소프트를 부활시키는 힘이 되었다. 사티아 나델라는 이 질문을 직원 평가에 반영하기 시작했다.

마이크로소프트는 개인이 얼마나 뛰어난 성과를 냈는가뿐만 아니라, 다른 사람의 아이디어를 어떻게 활용했고 동료의 성공에 어떻게 기여했는가를 평가하기 시작했다. 이 질문을 직원 평가의 핵심 지표로 바꾸면 조직 안에 협력과 팀워크가 살아난다.

“위대한 선수를 찾지 말고, 위대한 팀을 만들어라.”

“팀보다 위대한 선수는 없다”는 말은 영국 프리미어리그의 명감독 알렉스 퍼거슨 경(Sir Alex Ferguson)이 맨체스터 유나이티드를 이끌며 보여준 리더십 철학이자 승리의 비밀이다.

위대한 선수란 약점이 없는 선수가 아니다. 모든 능력을 혼자 갖춘 완벽한 선수도 아니다. 리더가 선수들의 강점을 발견하고 적절하게 재배치하여, 각자의 약점이 팀의 약점으로 나타나지 않게 할 때 위대한 선수가 탄생한다.

평범한 선수를 위대하게 만드는 힘은 개인의 약점을 모두 없애는 데 있지 않다. 각자의 강점이 서로 연결되고 보완되도록 재정렬하여, 개인의 약점이 문제가 되지 않는 팀워크를 만드는 데 있다.

기업도 마찬가지다.

개인의 성과만 묻는 조직에는 경쟁이 남는다. 자신이 돋보이기 위해 정보를 감추고, 다른 사람의 실패를 방관하며, 성과를 혼자 차지하려는 문화가 만들어질 수 있다.

그러나 동료의 성공에 어떻게 기여했는지를 묻는 조직에는 협력이 자란다. 자신의 지식과 경험을 나누고, 동료의 강점이 발휘되도록 도우며, 다른 사람의 성공을 공동의 성과로 받아들이게 된다.

따라서 “당신은 얼마나 뛰어난 성과를 냈는가?”를 넘어 다음과 같이 물어야 한다.

“당신은 동료의 성공을 어떻게 도왔는가?”

이 질문을 직원 평가의 핵심 지표로 바꾸면 경쟁하는 개인들이 협력하는 팀으로 변화한다. 개인의 성과를 부정하는 것이 아니라, 개인의 성과가 동료와 조직의 성공으로 얼마나 확장되었는지를 함께 평가하는 것이다.

탁월한 조직은 최고의 선수만을 모은 조직이 아니다. 평범한 사람들이 서로의 강점을 살려 함께 비범한 성과를 만들어내는 조직이다.

위대한 선수를 찾지 말고, 평범한 선수들이 함께 위대한 성과를 만드는 팀을 만들어라.

매직 질문 5: “리더는 조직의 성과가 아니라 사람을 얼마나 성장시켰는가?”

리더는 지금까지 조직이 얼마나 큰 성과를 달성했는가로 평가받아 왔다. 기업의 리더는 매출과 이익, 시장점유율과 기업가치로 평가받았고, 국가의 리더는 경제성장률과 GDP(Gross Domestic Product, 국내총생산)로 평가받았다.

그러나 조직의 성과가 높아졌다고 해서 구성원이 함께 성장한 것은 아니다. 경제가 성장하고 기업가치가 높아졌다고 해서 사람들의 삶까지 반드시 행복하고 풍요로워지는 것도 아니다.

이제 리더에게 던지는 질문을 바꾸어야 한다.

“성장은 사람의 번영으로 이어지고 있는가?”

“Is growth leading to Human Flourishing?”

“조직은 얼마나 성장했는가?”를 넘어 “그 리더는 사람을 얼마나 성장시켰는가?”를 물어야 한다.

“얼마나 많은 일자리를 만들었는가?”를 넘어 “사람이 존중받으며 자신의 잠재력을 발휘할 수 있는 좋은 일자리를 얼마나 만들었는가?”를 물어야 한다.

“기업가치가 얼마나 높아졌는가?”를 넘어 “그 기업은 사람과 사회의 가치를 얼마나 높였는가?”를 물어야 한다.

“리더가 어떤 성과를 달성했는가?”를 넘어 “그 리더와 함께 일한 사람들은 얼마나 성장했는가?”를 물어야 한다.

이것은 GDP를 넘어 GDH(Gross Domestic Humanity, 국민총번영)를 묻는 질문이다. GDP가 생산의 크기를 측정한다면, GDH는 그 성장이 인간다운 삶과 사람의 번영으로 얼마나 전환되었는지를 묻는다.

경제성장의 궁극적인 목적은 숫자의 확대가 아니라 사람의 번영(Human Flourishing)에 있다. 사람은 단순한 생산요소나 비용이 아니다. 존엄성을 가진 존재이며, 자신의 잠재력을 발휘하고 의미 있는 삶을 만들어가는 경제의 주체다.

사람중심 기업가정신은 리더에게 성과보다 사람들이 성장하고 있는가를 물어야 한다.

구성원은 자신의 강점을 발휘하고 있는가? 일터에서 존중받고 몰입하고 있는가? 좋은 일자리를 통해 배우고 성장하고 있는가? 기업의 혁신은 사회적 신뢰와 공동번영으로 이어지고 있는가? 오늘의 경제성장은 다음 세대의 더 나은 삶을 만들고 있는가?

좋은 리더는 자신이 높은 성과를 낸 사람이 아니라, 함께 일하는 사람들이 더 큰 가능성을 발견하고 더 나은 성과를 내도록 만든 사람이다. 리더가 떠난 뒤에도 구성원의 역량과 조직의 성장 능력이 남아 있다면, 그것이 진정한 리더십의 성과다.

국가와 기업의 진정한 경쟁력도 얼마나 많이 만들어냈는가에만 있지 않다. 사람의 가능성을 얼마나 발견하고 성장시켰으며, 그 가능성을 혁신과 공동번영으로 얼마나 전환했는가에 있다.

성장의 크기보다 중요한 것은 성장의 목적이다.

리더의 진정한 성과는 자신이 무엇을 이루었는가가 아니라, 사람을 얼마나 성장시켰는가에 있다.

마무리: 질문을 바꾸면 세상의 미래가 바뀐다

세상을 바꾸는 다섯 가지 질문은 하나의 방향을 향한다.

첫째는 강점 발견의 질문이다.

사람 안에는 무엇이 옳고 강한가?

둘째는 인간 변화의 질문이다.

인정과 격려로 사람은 바뀔 수 있는가?

셋째는 조직 성과의 질문이다.

평범한 사람이 비범한 성과를 낼 수 있는가?

넷째는 팀워크의 질문이다.

나는 동료의 성공을 어떻게 도왔는가?

다섯째는 인간 번영과 리더십의 질문이다.

리더는 조직의 성과만 달성했는가, 아니면 사람도 함께 성장시켰는가?

다섯 질문은 개인의 강점에서 시작해 인간관계와 조직, 팀을 거쳐 국가와 사회의 번영으로 확장된다. 사람의 강점을 발견하고, 인정과 격려로 변화를 이끌며, 평범한 사람들이 비범한 성과를 내게 하고, 동료의 성공을 돕는 팀을 만들 때 경제성장은 비로소 사람의 번영으로 이어진다.

약점의 시대가 가고, 강점의 시대가 오고 있다. 개인의 성공만을 묻는 시대가 가고, 동료의 성공을 돕는 시대가 오고 있다. 두려움의 시대가 가고, 인정의 시대가 오고 있다. 조직의 성장만을 묻는 시대가 가고, 그 성장이 사람을 얼마나 성장시켰는지를 묻는 시대가 오고 있다.

오늘부터 질문을 바꾸어야 한다

“왜 이것밖에 못했나요?” 대신 “이번에는 어떤 점이 가장 잘되었나요?”라고 물어보자.

“실수하지 마세요” 대신 “이번 경험을 통해 무엇을 배웠으며, 다음에는 어떻게 더 잘할 수 있을까요?”라고 물어보자.

“이것은 부족합니다” 대신 “이 부분이 특히 좋았습니다. 이 강점을 어떻게 더 발전시킬 수 있을까요?”라고 물어보자.

좋은 질문은 사람을 심판하지 않는다. 자신의 강점과 가능성을 스스로 발견하게 한다. 정답을 지시하기보다 생각하게 하고, 두려움에 머물게 하기보다 새로운 도전에 나서게 한다.

사람의 강점을 발견하라.

동료의 성공을 도와라.

가능성을 질문하라.

진심으로 인정하라.

존중하고 신뢰하라.

평범한 사람 안에 잠든 비범함을 깨워라.

질문을 바꾸면 사람을 보는 관점이 바뀐다. 관점이 바뀌면 사람을 대하는 방식이 바뀐다. 사람을 대하는 방식이 바뀌면 조직의 문화와 성과가 바뀐다. 그리고 조직이 바뀌면 우리 세상의 미래도 바뀐다.

Beyond GDP, Toward GDH.

GDP를 넘어 GDH로.

생산의 성장을 넘어, 사람의 번영으로.

리더의 진정한 성과는 자신이 무엇을 이루었는가에만 있지 않다. 함께한 사람을 얼마나 성장시켰으며, 그 성장을 공동의 번영으로 얼마나 확장했는가에 있다.

이것이 사람중심 기업가정신의 출발점이다.

김기찬 교수는 세계중소기업학회 의장, 프레지던트대학 국제총장을 맡고 있는 대한민국 대표 경영학자다. 기업가정신과 ESG(환경·사회·지배구조)를 통합한 사람중심 경영 철학의 선구자이자, K-Entrepreneurship의 세계화를 이끄는 학계·실무계의 권위자다.

서울대 경영학 박사학위를 취득한 후 도쿄대 경제학부 객원연구원, MIT 국제자동차프로그램(IMVP) 연구위원, 조지워싱턴대학 초빙교수 등을 역임했다. 대통령직속 국민경제자문회의 혁신경제분과 위원장, 유엔글로벌콤팩트 한국협회 이사, 신남방정책 민간자문위원을 역임하며 정부 자문 역할도 수행했다.

또한 현대자동차, 삼성전자, 포스코에너지 등 대기업의 자문교수 및 현대모비스·홈앤쇼핑·킨텍스 사외이사 등 산업계와 학계를 연결하는 산학연 허브형 리더로 평가받는다. 윤경ESG포럼 공동대표, 한국인도네시아경영학회 회장으로서 아세안과의 경영교육 및 교류 확대에도 힘쓰고 있다.

주요 저서로는 '사람중심 기업가정신'(2018), '이토록 신나는 혁신이라니'(2019), '플랫폼의 눈으로 세상을 보라'(2015) 등이 있다. 다수의 국내외 수상 경력도 보유하고 있다.